综述：2001年软件类上市公司如何大变身
（软件世界记者 徐萍 2001年12月28日 11:21）
回顾今年发生在上市公司身上的大事，很容易总结出它们的共性，那就是几乎各家公司都在战略和组织构架上做出了重大的调整，虽然调整背后的原因各有不同，但毫无疑问的是“大变身”成为2001年软件企业的主题曲。
☆浪潮变身☆
从硬件老将到软件新人
今年初，以总部迁都北京为号角，浪潮集团拉开了全面调整的序幕。2月，将去年底成功借壳的“泰山旅游”更名为“齐鲁软件”；3月，旗下软件公司浪潮通软宣布向ERP全面转型；5月，原浪潮信息总裁孙丕恕出任浪潮集团总裁；8月，浪潮宣布斥资20亿元投资于服务器；10月，浪潮集团增资通软；11月，“齐鲁软件”正式更名“浪潮软件”。经过一系列的变身和品牌整合，浪潮已经形成了总部在北京，以山东为基础研发生产基地，硅谷为核心研发中心的格局，昔日老牌的硬件厂商正逐渐向软件厂商全面转型。
孙丕恕如何舍卒保车
浪潮今年的一系列调整都是围绕两大核心战略来展开。第一是专注化战略，目前浪潮专注的领域有两块：一块是服务器；另一块是行业应用解决方案。孙丕恕表示“软件将是发展潜力最大的领域，浪潮将从一个硬件厂商向软件厂商全面转型”。可想而知“浪潮软件”正是这一战略的产物。
第二是一体化战略，集中体现在树立浪潮品牌。孙丕恕表示集团应该只有一个品牌，不允许出现其他的副品牌或亚品牌来干扰整个集团形象的一体化，齐鲁软件的更名以及整合通软都是出于这个考虑。
基于这样的战略安排，浪潮集团必须在业务上进行整和，让我们来看一看孙丕恕是如何取舍的。
“对于那些没有核心竞争力的业务，我们就直接把它杀死——不是剥离而是直接关掉，如我们原来做的医保及医疗终端。而房地产、出租车这样的业务虽然现在还赢利，但我们会很快把它们卖掉，变现”。
浪潮前一段与全球第二大CDMA手机厂商LG合资成立浪潮LG通讯有限公司，专做CDMA手机的研发。孙丕恕表示“1990年时我们错过了与摩托罗拉在寻呼机业务上的合作，这次我们要抓住CDMA手机的机会”。
浪潮不会为光做手机而做手机，他们是冲着这其中丰厚的软件业务而来的。首先合资公司生产的CDMA手机中相应的配套的软件全由浪潮来做；其次CDMA的数据业务是电信运营商的核心业务，目前联通的数据业务令众多软件厂商垂涎。与LG的合作将为浪潮带来许多电信运营商的经验，在竞争中占据优势。
目前运营商的数据业务将放在浪潮软件中去做，孙丕恕也表示未来完全有可能将合资公司和浪潮软件进行整合。
豪赌20亿，胜算有多少
作为国产服务器的鼻祖，浪潮的这次投入可谓是一场不成功便成仁的豪赌。孙丕恕知道浪潮服务器与国外企业同步竞争最有优势。
“20亿投资服务器是为了强化我们的优势。服务器是浪潮比较专注的领域，从1993年就开始做，现在基本上与国外同步发布产品。我们去年在国内的销量超过了康柏，紧随IBM、HP之后，这个表现实际上是对我们技术市场综合能力的一个评估。现在从利润的角度看，服务器有着一个比较好的收益率，是浪潮的拳头产品，但现在在高端这一块上，我们和国外还有一定的差距。我们目前投资的重点是加强高端产品的开发，我们在美国设立的研发中心就是为了与国际先进水平同步”。
截止到年底，浪潮20亿元的投资已经实现了两个亿，孙丕恕对这个投资决策充满信心。“首先，我们的市场占有率排到第三，客户将浪潮的产品和国外的产品同等看待，市场氛围对我们是很有利的；另外中国未来市场的需求会越来越大，这也是我们决定投入巨资来发展服务器这一块的原因”。
“另外，我们不会孤零零的来发展服务器，它也会带动我们PC的发展，因为二者面向的客户市场、目标市场是一致的。同时我们做的许多功能性的服务器，应用性的服务器，网络安全的服务器，都在应用大量的软件，着就是软件产品硬件化的表现”。
通软事件：浪潮不是风险投资
在浪潮今年全面调整的大戏中，通软事件可谓是最充满玄机的一出。
3月，浪潮国强完成国内应用软最大的一笔私募融资，引入了包括迈克尔·戴尔和保罗·阿伦在内的国际资本，浪潮股份下降到25%，位列第三，通软积极筹备海外上市；其后浪潮国强宣布全面转型进入ERP软件领域，同时起用“浪潮通软”之名；再后来两位有海外背景的职业经理人空降到通软，出任CEO和COO之职——此番动作被媒体惊呼为“国强变脸”。
9月浪潮集团通过收购通软员工股间接增持通软55%股份，10月通软董事会宣布免去刚刚加盟的CEO、COO，通软海外融资计划暂时搁浅。对于此事外界有评价是认为是浪潮想全面控制通软，才引致上市计划夭折，但孙丕恕表示推动通软上市的初衷未改。
“通软是浪潮最重要的组成部分，浪潮增持通软的股份本身不会阻碍通软的上市进程。那些风险投资最终目的只是要获利的，而主宰通软未来的发展和运作思路的只有浪潮集团。作为企业经营者首先要考虑的问题是你能否控制这个企业，它只有成为你产业的一部分才有意义，否则为了股权的分散而不持股了，那对集团有什么好处？我不也变成风险投资了”。
“通软不是一个分拆业务，是一个独立的法人企业，所以在国内外上市都是有机会的。现在我们就是在等待时机，看怎样让股东利益最大化”。
另外早在去年3月，浪潮以5000万元人民币注资北京佳软公司，成为其控股股东，曾有一度浪潮计划将佳软推到国内创业板上市，现在孙丕恕透露佳软还比较小，现在还让其独立运作，下一步也许会考虑整合。
记者评论
其实从年初浪潮“北伐”开始，就已经明显感受到了“浪潮要重振往日荣光”的豪情。IT这个行业总是充满了机会，什么时候进来都不会晚，更何况浪潮有这样雄厚的基础，所以孙丕恕才誓言要领导浪潮成为国内综合能力最强的IT企业。曾经辉煌又一度落后的浪潮，此番能否再度崛起呢？
无论如何浪潮已经在路上了……
☆托普变身☆
成都？北京？上海？托普秘密有多少
在这次“盘点”工作中，托普的老总宋如华是惟一没有直接采访到的企业老总，而这是我早就预料到了的，毕竟托普的神秘，宋如华的低调在业界是久负盛名的。然而我还是在12月13号托普集团通过CMM3认证的新闻发布会上见到了这位世外高人，只是会后他就匆匆去了上海。
宋如华的侧面
有关宋如华和托普的背景大家所熟知的就是下面这个朴素而简单的故事：1992年电子科技大学最年轻的副教授宋如华带着5000元创业资金创立了托普集团，9年下来托普集团已经发展成为中国最大的软件产业基地开发建设企业。托普现有职工6000名，总资产近60亿元，净资产35亿元，旗下拥有托普软件（深交所上市，代码：000583）、炎黄在线（深交所上市，代码：000805）及托普科技（香港联交所创业板，代码：8135）等3家上市公司。
对于这样一个传奇人物，媒体鲜有直接的报道，我也只能感性地为大家描述一下宋如华的侧面：
宋如华最值得推崇的地方在于他资本运作方面的高明。不知做资本的人是不是都惯性的低调，毕竟这一块太敏感，太招眼，但大家都明白托普是软件企业中在二级市场上融到钱最多的一个。
1998年成功借壳“川长征”，托普软件在深交所上市，此次重组被媒体誉为“当年最受关注的资产重组典型案例”。同样是借壳上市，创智、科利华等被弄得筋疲力尽，而托普却轻松募集到9.5亿元，这个数字依然是今日沪深港三地软件上市公司首发融资净额的记录。
今年3月托普科技又成功在我国香港特区创业板挂牌，募集资金总额1.2亿元。今年托普并购活动更加频繁，前一段将上市公司炎黄在线招致麾下。宋如华驾御资本手法之娴熟，感问在软件圈内有几人能比？
托普——软件公司？投资公司？
往往一家企业的运作风格是深受企业领袖个人风格影响的。正如宋如华是资本运作高手一样，托普也是软件圈内资本运营能力最强的企业。下面就让笔者为上市公司托普软件2001年的资本运营情况来做一个盘点：
托普软件具有一系列的控股子公司，而且在2001年7月召开的董事会上，公司又决定投资4350万元，在各地设立新的子公司或者控股公司。
从2001年上半年托普软件的盈利情况我们可以看到，整个托普软件合并净利润为5400万元，母公司为5000万元，似乎主要盈利都在母公司，但母公司的净利润中有2700万元是其资本运营下按照权益法从控股子公司处获得的投资收益，如果扣除该投资收益，母公司自身实现的净利润只有2300万元，仅占合并净利润的42%，可见托普软件的经营在相当大的程度上还是主要依靠其分、子公司；从业务角度来看，托普软件本身直接从事的销售和生产业务（2000年度母公司销售收入的比例只有13%）并不是整个公司业务的主要部分，而且从技术开发的角度上，也都集中在集团公司和控股公司（托普软件自重组以来，从托普集团购入了7笔无形资产）。
在这种布局下与其说托普软件是一个电脑软件企业，还不如说它是一家投资公司。
上市公司本身作为资本运营的产物，其在上市后，继续利用资本市场完成企业乃至产业的进一步集中和积聚是无可厚非的。应该承认，在资本运营上，托普软件已经积累了丰富的经验，整个托普集团以托普软件、托普科技和炎黄在线为前沿，依托托普集团的科研开发能力为背景，辅以各地分、子公司的销售网络，俨然形成了以资本为纽带的整体。
弄不懂的托普
托普是一家发端于成都的软件企业，自从上市后在规模和领域方面就实行了扩张。
除了3家上市公司外，托普集团还有50余家子公司，并投资兴建了“西部软件园”、“上海东部软件园”等，又在上海、成都、长沙、绍兴等地设立托普信息技术学院，组建成托普大学；在美国、澳大利亚、爱尔兰、印度、新加坡等十多个国家和地区设立了分公司和办事机构。
托普集团涉足的领域涵盖了电子信息、软件产业、网络服务、金融租赁、教育培训、环保生态、文化传媒、房地产等。
现在的托普究竟想做什么？
成都？上海？北京？哪里才是它的总部？
就在上个月，托普集团内部进行了组织结构的重大重组，也许通过重组后的组织架构规划，大家可以窥见一些托普未来的战略倾向。
目前的托普集团将由三个集团公司组成，具体各部分的分工是这样安排的：
TP（集团）公司的总部在成都，主营业务包括了以前的托普集团的产品研发、软件、显示屏等；
TOP（集团）公司总部在北京，现在主要做一些硬件的东西，包括手机、笔记本电脑、家庭用数字化的产品等；
COLL（集团）公司就是原来的炎黄在线，总部在上海，主要做信息化的物流；值得关注的是这一块将由宋如华亲自负责，可以预测物流部分将是托普今后利润最主要的增长点。
除了以上三部分之外，托普未来的构架将进一步扩展出托普教育学院——将托普集团下的托普大学进行整合；托普制造——经营其传统的机床业务以及托普金融——开展投资业务。
记者评论
软件公司做资本运作是最有优势不过了，因为软件是一个很无形的产品，相对于有形产品来说，准确衡量软件的价值就显得较为困难，这也为软件企业的资本运营提供了诸多便利。
事实上上市公司本身作为资本运营的产物，在上市后，继续利用资本市场完成企业乃至产业的进一步集中和积聚是无可厚非的。
应该承认，在资本运营上，托普软件积累了丰富的经验，整个托普集团以托普软件、托普科技和炎黄在线为前沿，依托托普集团的科研开发能力为背景，辅以各地分、子公司的销售网络，俨然形成了以资本为纽带的整体。
就如同资本游离的特质一样，托普整个企业给人的印象也都是游离的。在它最新的这个组织构架中，我们仍然看不出集团的核心总部究竟在哪里，托普似乎就是刻意要制造出这样的效果：托普既不是北京的公司，也不是成都、上海的公司，甚至于在世界市场上都无法让人准确判断它是不是一家中国的公司……让人弄不懂是托普一贯的风格。
☆创智变身☆
“我只关心一个篮子” 创智明年要瘦身
1998年借壳“五一文”后，创智就一直徘徊在痛与快乐的边缘，直到2000年依然没有完全摆脱掉借壳带来的包袱。庆幸的是2001对于创智来说是全新的一年，是创智科技实实在在运作高科技术企业的一年。丁亮如释重负的说“今年创智科技没有了借壳带来的负担，可以专注地做软件了，所以发展得相当快，大家感觉到这一年似乎就是跑下来的”。
高速的2001
今年是创智人员扩张最迅猛的一年，2000年创智只有800名员工，而今年就新进了大约300-400人；
今年是创智投入产品最多的一年，也是推出新产品最快的一年。各部门实现的研发和推出的产品都比计划要多。
年初时创智计划增发9个亿，考虑到有充足资金的配合，相应的投资计划、新产品开发计划就纷纷出炉，于是才有个上面那出热闹的景象。
回顾这一年的发展，丁亮感慨到“太快了，真的没有预料到会这么快”。
然而“高速”是有代价的。由于今年证券市场的低迷，创智的9亿元增发是肯定实现不了的，没有资金的配合，要继续维持这种高速几乎是不可能的。
所以在10月份全国软件工作会议上，丁亮就表示明年创智要重新要调整发展速度，要更专注，“我们自身的能力还不足以驾驭这种高速，所以我们要把不能做的东西缩回来。明年很多很多项目要砍掉，很多公司将不再进人，我们要把现有的客户维护好，把已有的业务市场做好、做深”。
有奶吃的孩子
其实不止是控制发展速度，创智明年还要“瘦身”。
对于现有的控股公司，创智以前的指导思想是绝对控股，但现在看来无论是从资金还是管理上都感到力不从心，所以创智要考虑“瘦身”。
对于明年的“瘦身”计划，创智设计了两种方案，“要么内部公司与公司进行整合，要么采用兼并和收购的形式，将一些公司卖给别人，创智不再参与做管理”。
创智的这次“瘦身”的目的很明确，就是让下面的公司都只专注一项，只做一个业务。调整的方式基本来看是这样三个步骤：首先进行重组、改制，各事业部变公司，公司变股份公司，要求员工持股；然后引入新的战略股东，包括分拆上市，最后哪一块做得好，控股公司就全力扶持这一块，而其余的要么砍掉，要么卖掉。
“会哭的孩子才有奶吃”，在创智项目收缩，业务专注的态势下，CRM似乎是最会哭的孩子。创智当初设计在这一块投资一个亿，丁亮表示到明年投资额会达到9000万元左右。“上市公司已经通过决议，全力支持这个项目，同时这个项目是国家高新技术重点示范工程，我们得到了国家计委1000万元的支持”。
尽管如此创智还是把面向中小企业的CRM项目延期了，并将有些不成熟的行业也放弃了。“实在是没有这么多的精力和能力”，言下之意除了市场的因素，更多的应该是资金不足带来的无奈吧。
投资的哲学，经营的哲学
创智目前力推定位在通用型的高端软件市场CRM系统是一种很大的挑战，这种专注的方式看上去是有很大的风险的。作为一家上市公司，投资人会担心，万一这个篮子破掉，那所有的鸡蛋都会打碎。
然而丁亮始终认为投资人的哲学和经营者的哲学是不同的，“投资者的哲学是分散，而经营者的哲学就是集中”。丁亮很欣赏Intel老板的经营哲学，那就是把所有的鸡蛋放在一个篮子里，只看好这一个篮子，而不是分散精力去为每一个篮子担心。
现在丁亮所要做的就是向机构投资者宣传创智的这个经营哲学，“我是为投资者打工的，我要为投资者的钱负责，我必须让他们清楚我的想法，并且认同我，帮助我”。
“做企业，要成功必须专注，我希望成为Sebel、Oracle那样的公司，以后大家提到中国最好的做CRM的软件公司，就会想到创智”。
记者评论
在这次“盘点”采访中，创智不是惟一提出要“专注”的公司，但却是惟一提出要“收缩”的公司，在整个业内“圈地”、“扩张”、“升级”的大流中显得有些格格不入。
事实上很多企业都意识到了，“专注”是提升企业核心竞争力出路，而“收缩”则是实现这一目的最为简单的途径，所以从这个角度上看，创智是幸运的，因为它小，组织和业务结构相对简单，所以可以说“收缩”就收缩，而那些相对大的企业“收缩”简直是一种奢望，它们只能通过“扩张”迂回实现“专注”了。
然而每个企业在不同阶段都有自己的优势和难处，正如丁亮的经营哲学不会被投资者的哲学所牵制一样，投资者也不会轻易去冒 “一个篮子”的险，市场的变数是不会因为丁亮的执着和信心而消失的。所以如何紧紧地牵住资本的手，如何保证自己后方粮草充足，是丁亮明年最难的功课。
☆金蝶变身☆
“我们未来要造就更多的千万富翁” 金蝶骄傲为哪般
金蝶是我这次“盘点”工作采访的第一家公司，整个采访的过程都洋溢着徐少春的激情与自信，与其他企业老总面对未来竞争的严峻心情不同，在徐少春眼中，那似乎就是一场等待着金蝶去获胜的表演赛。
徐少春谈ERP
“金碟今年有一个很重要的特点，就是强调解决方案，用16个字来概括就是：国际合作，中国特色、六步实施、快速应用。目前金碟的产品在新疆德隆，建设银行总行，康佳，TCL等大的企业应用，充分地证明了我们在完整的解决方案的研发和实施上、应用推广上是很成功的。尤其是建设银行总行的这张单，不仅标志着金蝶产品在金融领域的突破，也预示着南金碟北用友的格局将逐渐打破，金蝶的产品将运用到全国的市场中”。
对于今年的ERP市场的特点，徐少春是很乐观的，“首先老牌的厂商都变得更加理性，在资本市场的表现也使得厂商的变得实力更强如用友、金碟的上市。另外政府在推动企业信息化方面表现出了前所未有的热心和决心，同时客户也变得越来越聪明，选择、辨别产品的能力在提升，而厂家的产品和方案也越来越成熟”。
徐少春谈上市
2月15日成功在我国香港特区创业板上市是金碟发展史上的一个里程碑。这个举动也带动了金蝶整个战略的调整。
“由于有关监管部门证监会、联交所，以及各种资金机构对我们提出了比较严格的监管，我们每个季度都要把财务资料公开一遍，这使得他们每一个季度要理一理公司的业务，大大地提高了我们的管理水平。目前中国企业间竞争就是管理的竞争。金碟不缺钱也不缺人才，就缺管理。在我国香港特区创业板上市恰恰为我们所缺少的东西带来一个补充”。
“在香港上市，我们还为员工提供了非常好的发展平台，我们的期权机制将是我们最大的优势”。
“目前金蝶正在实施积极的扩张，我们在北京、上海设研发中心，在硅谷设办事处，在香港设置公司……这些都是上市后的战略调整，使金蝶从一家民营的本土软件厂商实现与国际市场的全面接轨”。
谈到香港上市的经验，徐少春感慨万分：“在香港创业板上市，一定要找一个好的保荐人，一个良好的、合适的主承销商、保荐人会对企业未来几年的发展起到很重要的作用。俗话说在香港上市就是嫁给了保荐人，而且一嫁就是三年；另外，香港创业板上市的的费用比内地的高三四倍，要有思想准备”。
金蝶的野心
谈到目前中国ERP市场的竞争，徐少春表现得成竹在胸：“现在中国的ERP市场已经进入春秋战国时代，诸侯分争，各成一派。有原来做财务软件转型过来的，有国外的大厂商，也有原来就做ERP的厂商；竞争将会导致三足鼎立时代的出现，到时会有一个国际厂商的代表，国内厂商的代表，可能还会有一个混血儿；再一段时间将会出现一个秦始皇来一统天下。这个秦始皇应该会是中国本土的有实力的的厂商，金碟有信心在五年后完成这个一统天下”。
不知徐少春的这个五年是怎样计算出来的，然而这与金蝶提出的“一年一小步，三年一大步， 五年航母起航”的目标是有着异曲同工之处的。
在徐少春的计划中，到2005年金蝶将有40%员工精通英语，5%的外籍员工，营业额达到15亿，市值能超过100亿港元。
截至2001年9月30止，金碟营业额约为人民币1.35576亿元，较去年同期大幅增加25.9%。
在采访过程中，徐少春不断地向我强调“记住，金蝶最好的就是机制”。我知道他这里强调的是股权机制，的确，对于软件企业来说，员工的激励问题是最为核心的问题，然而这是中国很多企业都没有解决好的问题。
“今年我们的员工增长很快，达到了1500多人，比去年增加了30%。金蝶在五年后要造就更多的千万富翁，甚至亿万富翁”。
金碟建立了新型的人力资源管理和人才引进机制，引进了大批海外人才。副总裁黄晓俭就是在这种背景下引进的，而且为金碟的上市做了很大的贡献，尤其是在金碟上市前的路演当中，黄晓俭一口流利的英语为金碟赚了不少“票房”。
记者评论
我的采访刚结束，湖南卫视的《新青年》节目组就跟了进来，他们的这一期节目是邀请徐少春和杨澜谈人才管理的，看来金蝶的人才机制确实是它引以为豪的资本。
对于金碟2002年的整体规划，徐少春并没有太多具体的描述，只是表明“要以更加开放的视角、观念和激情投身到公司二次创业中”。金碟在年底即将公布完成的收购案似乎表明2002年的金碟将一如既往的激情演出。
☆用友变身☆
财大才会气粗 用友全面升级、扩张发展
12月21日在用友公司的年度工作报告会提出“全面升级、扩张发展”的口号。如果说今年IT产业处于低潮中，那么用友的这八个字让人感觉到中国软件企业发展的雄心。
王文京在长达一个多小时的介绍中，一改以往沉稳低调的个性，频繁使用“扩张”一词，仅在已经谈妥并购或合作的企业中，王一口气就说出了好几家。财大就是气粗，用友梦想成为中国软件业老大的野心开始彰显。
上市
用友的上市不仅完成了公司多年来走向资本市场的梦想，同时它也创造了中国股市的几个新记录：中国A股市场核准制下第一股、沪市拆细以来第一只百元股、中国股市新股上市首日最高收盘价。2500万股，发行价36.68元，用友一举成功融资8.8亿元。
有了钱，就有了一个难得的领先其他竞争者的机会。
王文京对于资金的投向有着清晰的设计：“今年用友在产业上的投入全部投在软件上，具体方向是：第一配合公司新的发展战略，软件开发上，我们在NC、U8，以及U8制造方面进行了投入；第二个投入是服务体系的建设，今年在服务投入非常大，包括培养了260位咨询与实施专家；第三个投入就是配合主业的发展进行一些购并和投资。明年投资在国内市场的业务仍集中在企业管理软件上，投资重点一是产品开发，一是服务，我们明年在服务上还要加大力度，计划将咨询顾问人员增加到480位，另外还有新的投向，就是做国际市场业务的投资，今年主要是做研究，做方案，最近董事会已经把此方案确认，明年正式启动此业务。这是我们今年投资的方向”。
并购
上市后用友进行了一系列的并购动作；收购企业财务分析软件供应商通宝软件，控股68%；与全球第五大ERP软件厂商IFS公司成立合资公司——用友艾福斯公司，控股75%；与BAAN公司在高端制造软件领域合作；与我国台湾省中端制造软件商技术合作……
这些投资项目都是在上市后的半年中悄悄进行的，用友新任业务总监许建钢也向记者透露，在他加盟用友的这几个月中，已经接触、谈判过的企业不下50家。看来，用友今后要走的道路的确会有那些世界级企业发展经验的影子，微软无论是在操作系统还是在应用软件领域，总是不断地通过并购发展其产品线，而思科公司更是在短短十几年间，并购了80多家企业。
王文京指出用友收购的四个基本原则；“第一，对象必须是某个领域里最优秀的，第二是产品和技术方向很有前景，第三是与用友核心业务互补，第四就是国内和国际市场同时着手出击。”
转型
王文京在年初的时候就说过：“今后三年内不会再有独立的财务软件存在了”。用友势必要寻找新的增长点。用友转型不可避免，而且事实上用友的转型已经在悄然进行了！
管理软件是用友今后看准了的一个方向。
随着用友产品战略的转型，用友的组织结构也进行了相关调整，公司成立了NC管理软件事业部和U8管理软件事业部，另外把重要的行业如烟草、税务等单列成独立事业部，为了让自己的产品更贴近市场，各事业部都有独立的研发和市场销售部门。
今年以来，用友已经引进数名高级管理人员，其中服务总监、业务总监和产品总监三个直接向王文京负责的重要领导都是近半年来加盟用友的“空降兵”，董事总经理郭新平坦言；“用友是本土成长起来的，如果走向国际化，靠自己的力度保持一个稳定的增长可以，但更大的增长很难达到。”
看来用友的全面转型已经悄然开始。
记者评论
“北用友，南金蝶”，是金蝶公司一个多年的竞争策略，他们试图通过渲染这样的市场格局，跟用友形成在财务软件上“并肩王”形象，但是今年下半年以来，每当有记者要同时采访金蝶和用友两家公司的时候，用友企划部的有关人士总是这样委婉地“提醒”记者：您认为现在用友跟金蝶还是实力相同的同一类企业吗？显然，用友公司自认他们公司已经上了一个台阶，在跟金蝶多年的“赛跑”中胜出了。
王文京说，用友的目标是十年内进入世界软件企业50强，他相信中国肯定会在今后几年内出现软件巨型企业，他愿领导用友向这个令人激动的目标冲刺。
财大方可气粗，用友在资本市场上的表现不仅为软件企业争了光，还成为它成功向目标冲刺的重大砝码。
说明：由于2001年第12期《东软，你在想什么？》中，记者已对东软2001年的事件做了详细记录，借此作为对东软的综述。
☆盘点与反思☆
盘点过后，反思此番软件企业大规模调整的原因，记者认为有这样三方面：
一方面是前一段市场带来了太多的诱惑，使得更多的企业加入竞争的行列。竞争一激烈，各个企业发展的速度就不自觉加快，但事实上对于竞争他们并没有准备好。所以今番调整的深层原因是由于竞争的激烈造成的而不是市场萎缩造成的，所以我们应该相信前景将是好的。
另一方面，在NASDAQ股指走高时，.COM公司增长很快，造就了一批高收入的群体。随着竞争的加剧，低成本、有效成本成为企业未来竞争的武器，而现在的软件企业的股票较之.COM公司股票被追捧的程度要逊色许多，资金不足的情况下市场必须稀释掉这部分人和公司。如果还以原来的结构来面对现在的情况是根本不可能的，所以公司必须调整。
另外是企业内部的原因。中国软件企业经历这段时间的发展后，企业家们对软件企业的经营之方都有了深刻的见解，发现企业无论是管理能力，产品能力和建设水平都有缺陷，而企业自己的资源又无法驾御前一段铺得很大的摊子，所以下一步调整的方向就是专注。（详细内容参见《软件世界》杂志2002年第一期）
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| 回首2001年，或许人们感受最大的是IT市场竞争的激烈与残酷，经过精心策划和准备，本着“真实回放，据史实录”的宗旨，国内最大IT门户网站的赛迪网整合赛迪集团所有媒体及自身资源，隆重推出年底大型专题报道“较量2001”（http://www.ccidnet.com/news/end/index.htm）。精彩多多，不可不看哟！
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（责任编辑：yliang）
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